稲田将人

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Books

Pdcaマネジメント 日経文庫

稲田将人

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Product Details

Genre
：
Business&Economics
ISBN/Catalogue Number
：
ISBN 13 : 9784532114244
ISBN 10 : 4532114241
Format
：
Books
Publisher
：
日経ＢＰＭ（日本経済新聞出版本部）
Release Date
：
June/2020
Release Country
：
Japan
Co-Writer, Translator, Featured Individuals/organizations
:
稲田将人 ,  

Content Description

本書は、ＰＤＣＡを、職場や会社に、組織として導入するための実践的ノウハウを解説したものです。著者はトヨタの自動車工場でＰＤＣＡの作法を徹底的に学び、マッキンゼーを経て、様々な業界の事業再生に関わってきた経営コンサルタントです。ビジネスストーリー『戦略参謀』『経営参謀』の著者としても知られています。ＰＤＣＡのそもそもの由来に始まり、なぜＰＤＣＡを生かせていない会社が多いのか、「組織のＰＤＣＡ」を実践するための作法、Ｐ（挑戦）・Ｄ（実施）・Ｃ（学習）・Ａ（進化）それぞれのプロセスの要諦まで、事例を挙げながら丁寧に解説していきます。ＰＤＣＡという言葉や概念は知っているものの、会社や組織運営に生かせていないと感じているすべてのビジネスピープル、とりわけマネジャー、役員、経営者にとって必読の書です。

目次 : 第１章　ＰＤＣＡとは何か？何のために使われるのか？/ 第２章　ＰＤＣＡの基本作法/ 第３章　Ｐ：取り組むべき課題の定義と施策の決定/ 第４章　Ｄ：確実な実施のために行うべきこと/ 第５章　Ｃ：結果から「意味合い」を読み取り、次の打ち手につなげる/ 第６章　Ａ：カイゼン　ＰＤＣＡの精度向上とバリュー・チェーンの進化

【著者紹介】
稲田将人 : 株式会社ＲＥ‐Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｐａｒｔｎｅｒｓ代表。経営コンサルタント。早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼーアンドカンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上Ｖ字回復、収益性強化などの企業改革を行う。２００８年８月にＲＥ‐Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｐａｒｔｎｅｒｓを設立（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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Book Meter Reviews

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  • しゅー

    読了日：2024/12/10

    ★★★「見える化」された結果から、そこに表れた重要なギャップ(差異）について、「意味合い」として考えられる因果や打ち手の案を言語化する。そして、想定された因果と打ち手の「仮説」を報告書に記載する。これにより、実務でPDCAを廻している担当者の思考過程を客観的にも確認できるように「見える化」し、精度を高めるための議論ができる場をつくる。創業者の頭の中のPDCAを組織で廻せるようにすることで分業可能とする、「CからPへの思考過程」を見えるようにすることで経営をアートからサイエンスにするという2点が学びだった。

  • tata

    読了日：2021/04/19

    ★★☆☆☆ どうもこの著者は合わない。読むのをやめる。

  • CEO MOT

    読了日：2023/05/29

    本書で著者は業務の「見える化」「KAIZEN」という言葉を多用していた。改善を繰返しながらより良き方向に向けてPDCAを廻していく。コロナ禍でデジタル化の加速がグローバルレベルで一気に進み、昨日の新製品は今日になると陳腐化しているかも知れない。そのような中でスピード感を持ちつつ、経営者層の積極的な関与も促すためにはPDCAを見える化することと、責任の所在を明確にすることが重要だということではないか。PDCAを上手に使うことができる企業とそうでない企業とで差別化が一層進むような気がする。

  • tata

    読了日：2020/10/11

    ★★☆☆☆

  • Go Extreme

    読了日：2020/07/31

    PDＣＡ：原型は「ものづくり」の最適化　日本企業が失速した原因：競争戦略への過信・囚われ　よく考えて企画を行う→確実に実行する→結果を検証する→業務プロセスを進化させる　Pは現状把握から　源流管理　PDCA→PDSA　個人のPDCA→組織のPDCA体制　RVAPSサイクルバズワード化したPDCA→個人の仕事術　経営理論が米国企　業をダメにした　現状把握―意味合いの抽出―課題と解の方向性の明確化―施策の評価と採択―実行計画　業務はかくあるべし　事業や業務についてのニューラル・ネットワークが頭の中につくる

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