宇田左近

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もう終わっている組織(仮)

宇田左近

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Product Details

Genre
：
Business&Economics
ISBN/Catalogue Number
：
ISBN 13 : 9784569815336
ISBN 10 : 4569815332
Format
：
Books
Publisher
：
PHP
Release Date
：
April/2014
Release Country
：
Japan
Co-Writer, Translator, Featured Individuals/organizations
:
黒川清 ,  

Content Description

責任回避、先送り、前例踏襲、現状維持…改革の足を引っ張る「巨大生物」を打ち倒せ！郵政改革、国会原発事故調に関わったマッキンゼー出身の著者が、組織に蔓延する「マインドセットの罠」と脱却法を説く。

目次 : 第１章　「異論を唱える義務」とは（異論を唱える義務（Ｏｂｌｉｇａｔｉｏｎ　ｔｏ　ｄｉｓｓｅｎｔ）の本当の意味/ 「マインドセット」の転換の契機になるか　ほか）/ 第２章　公的機関の改革から見えた「マインドセット」問題の存在（「マインドセット」の意味をもう一度考える/ 責任回避の実態から見えたその構造　ほか）/ 第３章　「異論を唱える義務を課す」組織を創出するには（二つの対極的組織/ 「巨大生物」改革のアプローチ　ほか）/ 第４章　「異論を唱える義務」を負った国会事故調（国会事故調に課せられた役割を再考する/ 法的位置づけと国会からの付託　ほか）/ 第５章　「マインドセット」の罠に陥らないために（一人称で考えてみる/ 国民の立場で異論を唱える機会を創出する　ほか）

【著者紹介】
宇田左近 : ビジネス・ブレークスルー大学（学長・大前研一）経営学部長・教授。原子力損害賠償支援機構参与・東京電力調達委員会委員長、荏原製作所独立社外取締役、日米医学医療交流財団学術委員等。東京大学工学系大学院修士、シカゴ大学経営大学院修了（ＭＢＡ）。日本鋼管（現ＪＦＥ）、マッキンゼー・アンド・カンパニー、郵政民営化有識者会議委員、日本郵政株式会社専務執行役および郵便事業株式会社専務執行役員、東京医科歯科大学医療経営学寄付講座客員教授、東京電力福島原子力発電所事故調査委員会（委員長・黒川清、通称「国会事故調」）調査統括等を経て現職

黒川清 : 政策研究大学院大学アカデミックフェロー、東京大学名誉教授。東京大学医学部卒、同大学院医学研究科修了（医学博士）。１９６９～１９８３年、在米、ペンシルバニア大学他を経て、１９７９年、カリフォルニア大学ロサンゼルス校（ＵＣＬＡ）医学部内科教授。１９８９年、東京大学医学部第一内科教授、１９９６年、東海大学医学部長。２０１１～２０１２年、東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員長。国内外の関係学会、国際科学者連合体の役員、委員を務め、幅広い分野で活躍（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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  • ５ よういち

    読了日：2018/11/22

    組織に問題が生じると経営陣が言う常套句、『聞いていない』『知る立場にない』『社内情報伝達に問題』。マッキンゼーでは、この言葉を発したとたん『無能』の烙印を押されるという。◆組織の改革を阻む、責任回避・先送り・前例踏襲◆従来のままで良いと思いこむ思考を『マインド・セット』という。同様の考えが支配的な組織では、外部からの意見を聞こうとしない。◆『集団思考マインド・セット』①何としても責任回避、②先送りを是、③人は権限で動くと信じる、④手続き論に拘る、⑤無謬性に固執...◆過去を否定し、新たな挑戦をする覚悟

  • 麒麟の翼

    読了日：2022/10/07

    “異論が歓迎される会社”と“異論が否定される会社”の違いは沢山あると思うが、最大の違いは“成長スピードの格差”という形で大きく現れてくると思う。 近年これだけ変化が速く、様々な対応が求められる時代となり、「前例踏襲」や「上意下達の縦展開」を続ける組織に“明るい未来”が無いことは周知の事実であり、経営陣は“異論の大切さ”を十分理解する必要があると感じる。 『集団思考型マインドセットの組織』と『異論を唱える義務を課す組織』の対比表は、とても分かりやすいので、組織の健全性を測る指標として活用したい。

  • youmaysay

    読了日：2014/12/04

    社長が現場を見たがり、事務方が必死になって「見せられる現場」のおぜん立てをするという構図があるある過ぎて笑ってしまった。官民問わず、大きい組織や歴史がある組織ほど、前例踏襲・現状維持から抜け出せなくなるのだろう。泥沼泥沼。

  • レーモン

    読了日：2014/07/19

    組織の目標が決まっているという前提で、善意の主導権争いが起こる方がまだましなのかもしれないですね。異論が出なければ、組織は前へ一歩も進むことはできません。自分の考えをしっかりと伝え、相手を論破するのではなく、どうしたらいい方向にお互いを導くことができるのかを考える組織がいいですよね♪そのためには、組織の環境をしっかりと敷く必要があります。ダメな環境下で侃侃諤諤に言い合うことなどできませんからね♪

  • Hiroki Nishizumi

    読了日：2017/10/05

    事前期待に反して、割と普通の内容だった気が

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