三枝匡

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ザ・会社改造 340人からグローバル1万人企業へ

三枝匡

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Product Details

Genre
：
Business&Economics
ISBN/Catalogue Number
：
ISBN 13 : 9784532320973
ISBN 10 : 4532320976
Format
：
Books
Publisher
：
日経ＢＰＭ（日本経済新聞出版本部）
Release Date
：
September/2016
Release Country
：
Japan

Content Description

１２年間にわたり仕掛けてきた数々の改革が、「事業モデル」の革新を引き起こした。それは、多くの日本企業が立ち後れた罠―欧米から押し寄せる「事業革新の新潮流」に対抗するための打ち手だった。いかにして失敗と成功に壁をよじ登り、「会社改造」と呼べるほど、組織を違う生きものに変身させていったか。上場企業の現役経営者が自ら書き下ろした改革のドラマ。

目次 : プロローグ　「会社改造」の勝負に挑む/ 第１章　会社改造１―「謎解き」で会社の強み・弱みを見抜く/ 第２章　会社改造２―事業部組織に「戦略志向」を吹き込む/ 第３章　会社改造３―戦略の誤判断を生む「原価システム」を正す/ 第４章　会社改造４―成長を求めて「国際戦略」の勝負に出る/ 第５章　会社改造５―「買収」を仕掛けて「業態革新」を図る/ 第６章　会社改造６―「生産改革」でブレークスルーを起こす/ 第７章　会社改造７―時間と戦う「オペレーション改革」に挑む/ 第８章　会社改造８―「元気な組織」をどう設計するか/ エピローグ　「戦略」と「熱き心」の経営

【著者紹介】
三枝匡 : 株式会社ミスミグループ本社取締役会議長。１９６７年一橋大学経済学部卒業。三井石油化学を経て、ボストン・コンサルティング・グループの国内採用第１号コンサルタントになる。スタンフォード大学でＭＢＡを取得後、プロ経営者を目指し、３０代で赤字会社２社の再建とベンチャーキャピタル会社の経営をそれぞれ社長として経験。４０代から１６年間、不振企業の再建支援を行う「事業再生専門家」として活動。２００２年ミスミ（現ミスミグループ本社）社長ＣＥＯに、０８年会長ＣＥＯに就任し、１４年より現職（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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Book Meter Reviews

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  • まちゃ

    読了日：2016/11/24

    上場企業の経営者が自らの会社改造の成功と失敗の体験を綴った経営書。会社改造に取り組む経営者の考え方や行動が実践的に述べられていて得るものが多い一冊でした。ストーリー性があって読み易かったです。

  • もりやまたけよし

    読了日：2016/10/16

    実際の経営改革のエピソードを現場レポートをするかのように実況中継するドキュメント。実際の場面はもっと複雑なのだろうが、コンサルタントの著者兼社長の浪花節のような展開はとても面白く読めた。実際にあった会社の改革話なので、説得力もあるし、失敗したエピソードがちりばめられてとても感動的だ。トヨタの生産管理を参考にして始まったアメリカの経営革新の諸技術をもう少し勉強してみようという気にさせられた。

  • RASCAL

    読了日：2017/06/08

    事件は現場で起きている。著者が社長として改革を行った会社の実話であるわけだが、それを通り越して、読みものとして面白かったし、何よりも分かりやすい。自分の仕事の経験と重ね合わせ、強く共感した。この本は志を持つ日本の若者への著者のメッセージ、私も、もう少し若ければ。。。。

  • またおやぢ

    読了日：2016/11/10

    良書。事業再生専門家が本腰を据えて業績向上に取り組むと、ここまでドラスティックに事業選択、業務プロセス、組織構造、社員意識を改造してしまうものなのかと感嘆しきりの一冊。実績あるフレームワークをプラットフォームに、戦略を一つ一つ有機的に結合させることで絶対的な競争力を生み出し、強力なトップダウンによる「改革の連鎖」を追求する事で組織のボトムアップを醸成する。能力ある者を登用し「死の谷」に叩き込むことで成長を促し、知識と知恵を総動員しつつ、目的に向かって愚直に協働する人々。その当事者意識の高さに驚嘆する一冊。

  • koji

    読了日：2017/03/05

    企業内教育に携わっていた時、①Ｖ字回復の経営、②戦略プロフェッショナル、③経営パワーの危機の３部作は、新入職員の課題図書にしていました。その三枝さんが満を持して著したミスミの企業変革物語。ストーリーの中核は、①ＦＡ事業部（ＰＰＭとＡＢＣ原価計算で売上７倍）、②国際戦略（売上比率０→５０％）、③生産革新の駿河精機買収、④オペ改革のカスタマーセンター集約。戦略、ビジネスプラン、マインドで勝負を挑み勝ち続けます。そして最後の謎。なぜ三枝は事業再生と異なり長い時間軸を許容したか。そのロジックは。考え続けています。

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