ヴィジャイ・ゴーヴィンダラジャン

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リバース・イノベーション

ヴィジャイ・ゴーヴィンダラジャン

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Product Details

Genre
：
Business&Economics
ISBN/Catalogue Number
：
ISBN 13 : 9784478021651
ISBN 10 : 4478021651
Format
：
Books
Publisher
：
ダイヤモンド社
Release Date
：
September/2012
Release Country
：
Japan
Co-Writer, Translator, Featured Individuals/organizations
:
ヴィジャイ・ゴーヴィンダラジャン, クリス・トリンブル, ビジャイ・ゴビンダラジャン, 渡部典子, 小林喜一郎 ,  

Content Description

リバース・イノベーションとは「途上国で最初に生まれたイノベーションを先進国に逆流させる」という、従来の流れとまったく逆のコンセプトであり、時に大きな破壊力を生み出す。そのインパクトとメカニズムを、シンプルな理論と豊富な企業事例で紹介。

目次 : 第１部　リバース・イノベーションへの旅（未来は自国から遠く離れた所にある/ リバース・イノベーションの五つの道/ マインドセットを転換する/ マネジメント・モデルを変えよ）/ 第２部　リバース・イノベーションの挑戦者たち（中国で小さな敵に翻弄されたロジテック/ Ｐ＆Ｇらしからぬ手法で新興国市場を攻略する/ ＥＭＣのリバース・イノベーター育成戦略/ ディアのプライドを捨てた雪辱戦　ほか）

【著者紹介】
ビジャイ・ゴビンダラジャン : 世界有数の戦略とイノベーションの専門家の一人、アメリカ東部にあるダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスの国際ビジネス学部アール　Ｃ．ドーム１９２４教授

クリス・トリンブル : ヴァージニア大学科学部を卒業した後、ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスでＭＢＡを取得。若いころアメリカ海軍で潜水艇将校を務めていたとき、大規模組織内のイノベーションに興味を持った。現在はダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスで教鞭をとる

渡部典子 : ビジネス書の翻訳、執筆、編集等に従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社等を経て独立

小林喜一郎 : 慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。１９８０年慶應義塾大学経済学部卒業。１９８９年慶應義塾大学経営学修士（ＭＢＡ）。１９８９年より１９９３年まで、（株）三菱総合研究所経営コンサルティング部主任研究員。１９９６年慶應義塾大学経営学博士（Ｐｈ．Ｄ．）。１９９７年ハーバード・ビジネス・スクール訪問研究員。２０００年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授、２００６年教授となる。その間２００１〜２００６年フランスＲｅｉｍｓ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｃｈｏｏｌ客員教授（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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  • えちぜんや よーた

    読了日：2013/06/24

    GEヘルスケアの、インド・バンガロール技術者チームが開発した、心電計は、初期投資（設備）、ランニングコスト（検査料）ともに日本の「価格常識」を覆します。・初期投資（設備）ハイエンド版→3,000〜12,000ドル、 インド改良版→800ドル。・ランニングコスト （検査料）ハイエンド版→5〜20ドル、インド改良版→1〜2ドル。しかも「安かろう悪かろう」ではなく、消費者として目が離せない事例がふんだんに登場します！

  • Kawai Hideki

    読了日：2013/12/03

    先進国でのイノベーションを新興国に持っていくのではなく、新興国で組織も製品も白紙から作り上げることでイノベーションが起こり、さらに、それが先進国に逆流するポテンシャルも持っていることを明快に指摘。前半のリバースイノベーションの理論的説明は非常にエキサイティング。一方、後半の事例が追いついておらず、「ちょっと新興国に新組織を作ってみたぜ」で終わったり、具体的に何をしているのかよく分からないケースがチラホラ。鳥肌が立つほどすごいと思ったのは、ロジテックのマウス、P&Gの生理用品、GEの携帯型心電計の3つ。

  • サンダーバード＠怪しいグルメ探検隊・隊鳥

    読了日：2013/03/09

    前からそういう話は耳にしていたが、実例をこれほど多く挙げて説明されると考えさせられる。先進国の簡易版を新興国に輸出または現地生産でというビジネスを考える企業が多い中（うちの会社だけ？）、「目から鱗」の話が多い。ただ、「１５％の価格で５０％の品質のソリューション」をというビジネスモデルを達成するには、日本での製造、研究開発ではもはや達成は不可能。開発を含めてローカルでということになる。日本で働けるのはアイデアを出すことが出来る極わずかな人だけ、産業の空洞化はますます進む。厳しい世の中になりました。★★★★

  • HMax

    読了日：2019/10/05

    世界経済の成長の2/3は途上国からもたらされる。新興国市場を手に入れるにはグローカリゼーションではなく、リバース・イノベーション。優秀なLGT（Local Growth Team）を組織し経営トップが強力に後押しする体制が必要。「まだ我社の製品を使える段階にない、後10年は市場にはならない、と言っている間に、自国市場を奪われていた。」。凝り固まったマインドセットを変えるのは死ぬほど難しいが、火星に降り立ったと思ってやってみよう。豊富な事例が楽しい。

  • たー

    読了日：2013/11/09

    要は新興国もちゃんと市場として見て商品開発しなければならなくなった時代だってこと。新たな市場を制するには自社内でイノベーションのジレンマを突破すべし。

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