三枝匡

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決定版 V字回復の経営 2年で会社を変えられますか? 「戦略プロフェッショナル・シリーズ」第2巻

三枝匡

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Product Details

Genre
：
Business&Economics
ISBN/Catalogue Number
：
ISBN 13 : 9784041127957
ISBN 10 : 4041127955
Format
：
Books
Publisher
：
KADOKAWA
Release Date
：
April/2023
Release Country
：
Japan

Content Description

二年で完全復活を果たした改革の全軌跡。世の経営者も事業再生専門家も逃げ出す仕事がある。破綻同然で死の谷の底をさまよう、負け犬事業の再生だ。だが、挑む者もいる。シリーズ第二巻の本書では、四〇代から事業再生専門家として危機の現場に身を投じ続けてきた男が、五〇代で最大の試練に挑む。七年連続赤字、歴代の事業本部長は改革に失敗、事業閉鎖までの期限は二年。一兆円企業が抱えた窮地の事業の再生に、一体どう切り込むのか。本書は日本航空や日産自動車と同様に、完全復活を成し遂げた改革の軌跡を明かす唯一無二の改革戦略書＋人生論である。シリーズ累計約一〇〇万部、不朽の名著を一新した決定版！！

目次 : 第１章　壊創変革のステップ・１　成り行きのシナリオ/ 第２章　壊創変革のステップ・２　組織を覗き・触り・嘗める/ 第３章　壊創変革のステップ・３　改革フレームワークの共有/ 第４章　壊創変革のステップ・４　改革シナリオを組み立てる/ 第５章　壊創変革のステップ・５　トップのサポートを得る/ 第６章　壊創変革のステップ・６　社員を一気に束ねる/ 第７章　壊創変革のステップ・７　愚直に熱く実行する

【著者紹介】
三枝匡 : 株式会社ミスミグループ本社名誉会長・第２期創業者。一橋大学卒業、スタンフォード大学ＭＢＡ。２０代で三井系企業を経て、ボストン・コンサルティング・グループの国内採用第１号コンサルタントになる。３２歳の時、財閥系企業と外資の合併会社の常務、翌年社長に就任。次いで大塚製薬が救済した倒産ベンチャーの再生、およびベンチャーキャピタル会社の立ち上げをそれぞれ社長として手掛ける。４１歳で株式会社三枝匡事務所を設立。事業再生専門家として１６年間不振事業の再生に当たる。２＊（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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Book Meter Reviews

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  • 日々是好日

    読了日：2024/02/10

    建設機械大手のコマツでのノンフィクションだ。 7年連続赤字の子会社を過去に多くの社長、事業部長が改革を試みたが、失敗した。これだけ長い期間、赤字を出し、社員もすでに諦めている中での再生は、本当に厳しかったと思う。通常であれば 、その事業自体を閉鎖するのが 常道だと思う。抵抗勢力も出たが、 彼らも今までの改革を失敗してきたため、 今回も心の底から信用できなかったのだろう。 しかも 外部からやってきた人間に何ができるのかという気持ちもあったと思う。何かを大きく変革するには、凄まじい執念と情熱が必要だと感じた。

  • しゅー

    読了日：2023/06/11

    ★★日本の「失われた●年」の原因は？高度成長期を支えた名だたる会社の数々が軒並み大企業病にかかり、業績不振に陥っていったことにある。社員一人一人が自分たちの行動と伸び悩む業績を結びつけて理解することができず、いたずらに経営者や上司を批判し、他部署へ責任転嫁を続けた。そこから立ち直るためには、個々人の行動と業績の間の因果関係を明確にし、確固たる戦略に基づいて各人の取るべき行動を明らかにする必要がある。「スモール・イズ・ビューティフル」の組織論は説得力があった。一方で本書のアツさについていけない自分を感じた。

  • セレビ

    読了日：2025/04/13

    人のせいにせず、本気で取り組めるかどうか、実話に基づいてるとは思えない

  • トシヒーロー

    読了日：2024/11/18

    ２０代の時に読んだ筈だが内容を覚えていなかった。この出来すぎの様なストーリーが実話である事、しかも大企業のコマツである事に更に驚きを感じ得ない。知的な刺激を貰える本書を繰り返し読み直したい。また、戦略プロフェッショナルも読もう。

  • たか

    読了日：2024/09/12

    コマツ産機の事業改革を実行した実話をもとにした物語。著者独特の概念が多くて最初は入りにくかったが、基本的な経営学がベースと思われ、どれも奇抜な主張ではないと思った。組織の政治力学は無視できないが乗ってもいけない、データに基づくオープンな議論で対抗する。ひとが自分事として認識できる範囲には限界があり、組織が肥大化する程に取引コストは増え、問題は全て他人事化する。結局のところ全員に動いてもらわなければ組織は変わらないのだから、事実や戦略をどのように提示すれば人の感情を動かせるかが重要なポイントだと思った。

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