リンダ・a・ヒル

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本

ハーバード流　逆転のリーダーシップ

リンダ・a・ヒル

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基本情報

ジャンル
：
ビジネス・経済
ISBN/カタログNo
：
ISBN 13 : 9784532319892
ISBN 10 : 4532319897
フォーマット
：
本
出版社
：
日経ＢＰＭ（日本経済新聞出版本部）
発行年月
：
2015年04月
発売国
：
日本
共著・訳者・掲載人物など
:
リンダ・A.ヒル, グレッグ・ブランドー, エミリー・トゥルーラブ, ケント・ラインバック, 黒輪篤嗣 ,  
追加情報
:
３８２ｐ；20

内容詳細

大きな組織がイノベーションを起こすために「カリスマ」はいらない！　凡人集団の力を最大化させ、１人の天才をも凌ぐ革新を生み出す手法。21世紀に求められる新しいリーダーシップのあり方とその手法を提示する。

【著者紹介】
リンダ・A.ヒル : ハーバード・ビジネススクール（ウォレス・ブレット・ドナム記念講座）教授。専門は経営管理。同校で必修のリーダーシップ講座の開発チームを率いたほか、数多くのエグゼクティブ講座のプログラム主任を務めた。変革管理、組織間関係、グローバルな戦略遂行、イノベーション、人材管理、リーダーシップなどについて教鞭をとりつつ、ＧＥ、リード・エルゼビア、アクセンチュア、ファイザー、ＩＢＭ、マスターカード、三菱商事、モルガン・スタンレー、アレバなど、世界的大企業のコンサルタントとしても活躍。ステート・ストリート、クーパー・インダストリーズ、ハーバード・ビジネス・パブリッシングの取締役、リーダーシップ・クォータリー誌の編集委員のほか、多くの非営利団体の理事を務める

グレッグ・ブランドー : マーケット・メディア社長兼最高執行責任者（ＣＯＯ）。元ウォルト・ディズニー・スタジオ最高技術責任者（ＣＴＯ）。１９９６年に技術担当役員としてピクサーに参画後、副社長に就任。一時、ピクサーを離れるも２００４年に復帰、２００６年には上級副社長に就任。その間、バイオ・ベンチャーやＩＴ企業で重役も務めた。マサチューセッツ工科大学で修士号（電気工学）を取得後、アメリカ空軍に従事し、デューク大学フュークア校にてＭＢＡ取得

エミリー・トゥルーラブ : リサーチャー。マサチューセッツ工科大学スローン・スクール・オブ・マネジメント博士課程。ハーバード・ビジネススクールで研究員を務めるなど、企業におけるリーダーシップ、イノベーション、組織変革を１０年にわたり研究。世界各国の学会やビジネス誌で研究成果を発表している。ハーバード大学教育学大学院で修士号（人間開発および心理学）、ジョンズ・ホプキンス大学で学士号（英語学）取得

ケント・ラインバック : ２５年以上にわたり数多くの組織でマネジャーや役員などを務める。リンダ・Ａ・ヒルとの共著書『ハーバード流ボス養成講座』（日本経済新聞出版社）をはじめ、ビジネス界を代表する人物たちと共同で執筆した書籍が１５冊あり、ハーバード・ビジネス・レビュー誌などにも寄稿。コーチングや講演も積極的にこなす。ハーバード・カレッジ卒業後、ボストン・カレッジにてＭＢＡ取得

黒輪篤嗣 : 翻訳家。上智大学文学部哲学科卒（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

（「BOOK」データベースより）

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読書メーターレビュー

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  • ５ よういち さん

    読了日：2019/08/22

    イノベーションを生み出す組織に必要なリーダーシップとは、メンバーの天才の一片を引き出し、組み合わせて1つのイノベーションとして形作ることだ。◆次の3つができる組織作り。➀コラボレーションのできる組織ほ築く、②発見型学習を育む、③統合的な決定を支える。(A案とB案を足して、両案より優れたC案を創造◆

  • はるわか さん

    読了日：2017/10/22

    イノベーションに長けた組織を築くためのリーダーの役割。イノベーションはひとりの天才からは生まれない。イノベーションを導く３つの能力：コラボレーション、発見型の学習、統合的な決定。コミュニティを築く、共通の目的・価値観と参加規則。創造的な摩擦、俊敏さ、解決。

  • あっきー さん

    読了日：2021/02/13

    イノベーションのリーダーシップは従来考えられていたものとは違う。創造的な摩擦を持つコラボレーションと、創造的な敏速さを持つ発見的な学習、創造的な解決を持つ統合的な決定が必要。羊飼い的なリーダーが必要で、皆を率先して引っ張っるのではなく、イノベーションが起こる場を作ることが必要。

  • だいだ さん

    読了日：2019/10/24

    目的、価値観、参加規則の共有がポイントになっていたが価値観がなかなか正社員、契約、派遣、などが入り乱れチームを作る会社だと実際は難しく日々悩まされる。またニュータイプの若手がいる昨今は尚更だ。いくつかの参考点を元に試行錯誤していこうと感じた。

  • レーモン さん

    読了日：2015/12/13

    当然のことだと思える内容で、共感しました。ではなぜこれが、ほとんどの企業において浸透しないのでしょうか？それは、壁ができてくるからだと思います。つまり自分の領域、事業部の領域を作っていってしまうからです。それを解消するためには、お互いを分かり合うスペースを設けてしまえばいいと思います。もっと言うなら、あまり考えすぎず、ユーザーのためという経営理念に身を任せればいいと思いますね。

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