ビジネスモデル・イノベーション ブレークスルーを起こすフレームワーク10

イノベーションはチームスポーツであり、天才だけが行うものではない。学習し実践することによって起こせる。
IBM、シルク・ド・ソレイユ、ZARA、ダイソン、セブンイレブン、ネスプレッソなど2000に及ぶイノベーションの成功事例を分析し10タイプに分類。
誰もがイノベーションを起こせるノウハウを図解する。

イノベーションの10タイプでブレークスルーする
イノベーションはそれぞれに特徴的な「10タイプ」に分類でき、ビジネスを変えるイノベーションを生み出すためには、その「10タイプ」を慎重に統合する必要がある。「10タイプ」とはすなわち、利益モデル、ネットワーク、組織構造、プロセス、製品性能、製品システム、サービス、チャネル、ブランド、顧客エンゲージメントである。イノベーションが創造性の欠如で失敗することはほとんどない、失敗するのはほぼ例外なくこの訓練が欠如しているからだ。成功するイノベーターは自分が属する業界のイノベーション・パターンを分析し、体系的に築き上げていくのである。

100以上のイノベーション戦術を組み合わせる
「10タイプ」をイノベーションの構成要素に変える実践的なツールが「イノベーション戦術」だ。これらは決して新しいものではないが、それらを組み合わせることで大胆なブレークスルーを生み出すことができる。複数の戦術を新しい形で組み合わせたら、まったく新しいビジネスモデルを生み出すことができるだろう。この方法が効果的な理由は、これが単なる模倣ではないためである。成功しているイノベーションのほとんどは、まったく新しいイノベーションではなく、むしろあちこちから選んだ既知のアイデアを統合して作り出されているのである。

日本未紹介の多彩なケーススタディで考える
今日でも多くの一流イノベーター企業が製品の性能や特性のイノベーションで知られている。しかし、これらの企業の活動をもっとよく見てみると、代表的なイノベーションの他に、別のタイプのイノベーションもいくつか組み込まれていることがわかる。マイクロソフト、Google、マクドナルド、amazon、スターバックス、トヨタのレクサスなどはその主な事例である。本書では過去30年の2000にも及ぶ成功企業の事例を紹介し、さまざまな角度から分析を試みている。

数字でイノベーターを分析する
「10タイプ」のフレームワークに沿って、「平均的なイノベーター」と「トップ・イノベーター」を比較すると興味深い事実が浮かび上がる。単純なイノベーションしか生み出さない「平均的なイノベーター」は「10タイプ」のうち少数のタイプしか使わず、平均して1.8個しか使っていない。対して成功するオファリングを繰り返し市場に送り出してきた「トップ・イノベーター」は平均3.6個。「平均的なイノベーター」の2倍であり、いくつものタイプを使っているため、堅牢で防御力の高いオファリングを生み出している。多くのイノベーション・タイプを統合することは、大きなリターンを生み出す力になりうるのだ。

イノベーションを視覚化する
イノベーション分析できわめて効果的なのが視覚解析。何百もの企業や製品やサービスの独立した行動の累積的な経時変化を表示してくれる。本書では「イノベーション・ランドスケープ」と呼び、既存のイノベーション・パターンの深い本質を明らかにする。この図は「10タイプ」に従って分類され、地形図に表されたイノベーション活動を示している。峰の部分はイノベーション活動が集中している分野を表し、谷は投資がもっとも低調な分野を示している。

「イノベーションは天才だけが起こすものではない。誰にでもできる"システム"である」
平野敦士カール

トヨタ、セブン-イレブン、東芝、任天堂、Google、アップル、
マイクロソフト、シスコ、アマゾン、Dell、マクドナルド、ナイキ、スターバックス、フォード、
ZARA、イケア、ダイソン、ネスレ、レゴ、ジレット、ハーレーダビッドソンなど、
過去30年の2000にも及ぶ成功企業の事例を徹底分析。

●いかにしてイノベーションは生まれるのか?
●現場ではいかにして新しいイノベーションを生み出しているのか?

システマティックにイノベーションを生み出すための「フレームワーク10個」と、
「戦術カード」100以上がビジネスモデルを変えていく──。

イノベーションとは製品やサービス単体を指すのではない。
製品やサービスだけのイノベーションはすぐに模倣されてしまうのであり、
持続的に成功するイノベーションを生み出すためには、
いかに本書で紹介する「10個のフレームワーク」を複数個組み合わせて生み出すかが重要なのだ。

過去のイノベーションで成功した企業がどの部分でイノベーションを起こしてきたかを視覚化したイノベーション・ランドスケープ、
新しいビジネスモデル構築のための3つのシフト(ビジネスモデル・シフト、プラットフォーム・シフト、顧客経験シフト)など、
本書を読めば業種によってイノベーションをすべきポイントは異なることがわかる。
同じ業種の他の企業が注目していないタイプをイノベーションすることで差別化できるのだ。

本書におけるイノベーションの定義は、

(1) イノベーションは発明ではない
(2) イノベーションは財務的に持続可能でなければならない
(3) イノベーションには本当に新しい要素はほとんどない
(4) イノベーションは製品に限定されるべきでない

誰にでも現状の分析ができ、新しいビジネスモデルが構築できるようになる。

<目次>

第 1部 INNOVATION イノベーション
第 1章 イノベーションについて考え直す

第 2部 TEN TYPES OF INNOVATION イノベーションの10タイプ
第 2章 10タイプ
第 3章 利益モデル・イノベーション
第 4章 ネットワーク・イノベーシ

【著者紹介】
平野敦士カール : ビジネス・ブレークスルー大学教授（学長大前研一）、早稲田大学ビジネススクールＭＢＡ非常勤講師、ハーバードビジネススクール招待講師。（株）ネットストラテジー代表取締役、（社）プラットフォーム戦略協会理事長。麻布中学・高校卒業、東京大学経済学部卒業。日本興業銀行にて国際・投資銀行業務を１３年間経験した後、ＮＴＴドコモｉモード企画部担当部長としてクレジット事業を発案、おサイフケータイの普及に成功。元楽天オークション取締役、元タワーレコード取締役、元ドコモ・ドットコム取締役。２００７年ハーバードビジネススクールＨａｇｉｕ准教授とコンサルティング＆研修会社（株）ネットストラテジーを創業し社長に就任

藤井清美 : 京都大学文学部卒業。１９８８年より翻訳に従事（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）